BYD, 판매 20% 감소 속 4개 서브브랜드 자체 수익 책임 체제로 전환

BYD가 엔지니어링 아카데미를 5개 브랜드별 연구소로 분할, 각 서브브랜드에 제품 개발 권한과 손익 책임을 처음으로 부여한다.

BYD는 5개 서브브랜드 중 4개에 대해 자체 손익 책임을 부과하는 구조조정에 나선다. 이는 중앙집권적 엔지니어링 아카데미의 권한을 개별 브랜드 팀으로 이전하는 조치다. 새로운 체제에 따라 다이너스티(Dynasty), 오션(Ocean), 팡청바오(Fang Cheng Bao), 덴자(Denza)는 연구, 생산, 조달에 필요한 그룹 자원을 활용하되 비용은 독립적으로 정산하게 된다. 초럭셔리 브랜드 양왕(Yangwang)은 이번 계획에서 일시적으로 제외됐다.

"BYD는 향후 3~5년간 계속 성장할 것"이라고 왕촨푸 BYD 회장이 6월 9일 열린 정기 주주총회에서 말했다. 그는 회사가 5년 내 글로벌 완성차 업체 1위에 오를 수 있을 것이라고 전망했다.

지핀랩(Jipian Lab)의 보도에 따르면, 엔지니어링 아카데미는 기술 플랫폼 개발 기능만 유지하고 대부분의 인력은 5개 브랜드 연구소로 재배치된다. 이번 변화는 BYD의 오랜 전통을 깨는 것이다. 그간 BYD에서는 차량 모델이 중앙 아카데미에 의해 일괄적으로 정의되고 개발되어 왔으며, 하이브리드 및 순수 전기 플랫폼과 섀시를 포함한 핵심 기술 자원도 아카데미가 보유해왔다.

이번 구조조정은 BYD가 수년 만에 처음으로 맞이한 뚜렷한 성장 둔화 국면에서 이뤄졌다. BYD의 판매량은 2020년 42만 7000대에서 2024년 427만 대로 급증했지만, 2025년 성장률은 7.7%로 둔화됐다. 2026년 1~5월에는 141만 대를 판매해 전년 동기 대비 20% 감소했다.

중앙집권적 모델의 한계 드러나

BYD의 창업자 주도 접근법은 한때 큰 이점을 제공했다. 왕 회장은 단기 수익 제약 없이 장기 사이클의 기술 베팅을 단행했으며, 2008년부터 2024년까지 누적 연구개발비 1800억 위안(약 266억 달러)을 투입했다. 2019년 순이익이 16억 위안에 불과했을 때도 회사는 연구개발에 56억 위안을 썼다. 이러한 투자는 블레이드 배터리와 자체 개발 IGBT 칩 같은 혁신을 탄생시켰다. IGBT 칩은 BYD가 2008년 파산한 닝보중웨이반도체를 1억 7000만 위안에 인수한 데서 비롯된 성과다.

그러나 BYD가 다양한 가격대와 고객층을 겨냥한 여러 서브브랜드를 운영하게 되면서 중앙집권적 모델의 한계가 드러났다. 덴자, 팡청바오, 양왕은 각각 다른 제품 정의, 디자인 언어, 유통 전략이 필요하지만, 기술 리더십을 강조하는 개발 관성은 브랜드 간 동질화를 심화시키는 경향이 있었다.

팡청바오가 이 긴장 관계를 잘 보여준다. 이 브랜드는 오프로드 차량으로 시장에 진출했지만, 바오5의 실적이 기대에 미치지 못하자 가격을 인하하고 더 대중적인 타이(Tai) 시리즈를 출시하면서 '프리미엄 맞춤형'이라는 기존 포지셔닝에서 벗어나 대중 시장으로 방향을 틀었다.

BYD만 구조를 재검토하는 것은 아니다. 지리자동차(Geely Auto)는 2024년 타이저우 선언을 발표한 후 분산된 접근 방식에서 중앙집권적 모델로 전환, 통합 중앙 연구소를 설립하고 링크앤코(Lynk & Co), 지커(Zeekr) 등을 위한 별도의 차량 연구소를 세웠다. 이는 BYD의 현재 조정 방향과 매우 유사한 논리다.

BYD 주가는 6월 18일 4% 하락했으며, 공매도 규모는 4억 3400만 달러로 전체 거래대금의 17.3%에 달해 투자자들의 단기적 혼란에 대한 경계심을 보여줬다. 이번 구조조정은 장기적으로 비용 배분과 브랜드 책임성을 개선할 수 있지만, 2026년 20%의 판매 감소율은 회사가 즉각적인 수요 위기에 직면했음을 시사한다. 왕 회장의 5년 내 글로벌 1위 목표는 새로운 구조가 BYD의 기술적 우위를 구축한 연구개발 강도를 희생하지 않으면서 판매 추세를 반전시킬 수 있느냐에 달려 있다.

본 문서는 정보 제공 목적으로만 작성되었으며 투자 조언을 구성하지 않습니다.